Marchmont blog
Материал подготовлен Майклом А. Таппаном, президентом и генеральным директором компании RSR Russia LLC. Мнение публикуется с разрешения автора по оригиналу в Russia Business Watch - журнале, издаваемом Деловым советом США-Россия.
В газете The Moscow Times от 7 марта 2013 года, партнеры в PwC (PricewaterhouseCoopers) предсказывают «резкий рост» слияний и поглощений российскими компаниями зарубежных. Статья основана на отчете PwC под названием «Перезагрузка компаса: российские инвесторы смотрят на запад». В отчете, подготовленном при участии Эндрю Кана, Партнера в PwC, сказано, что иностранные инвестиции российских компаний достигали пика — свыше 20 миллиардов долларов — дважды, в 2007 и в 2008 годах, но с тех пор ежегодно оставались на отметке 10 миллиардов. Число международных сделок с участием российских компаний за этот период сократилось: с 60 в 2008 году до примерно 40 в 2011 и 30 в 2012 году. Зато китайские компании в 2011 году заключили около 120, а индийские — около 80 сделок за границей.
В отчете PwC указано, что до настоящего времени приблизительно 70% всех российских слияний и поглощений происходили на внутреннем рынке — прежде всего, в связи с приватизацией и промышленной консолидацией. Теперь ожидается, что Россия, наряду с другими растущими рыночными экономиками, активизирует свое участие во внешних сделках на развитых рынках, чтобы ускорить корпоративный рост. Основные стремления российских инвесторов:
• Приобретение технологий и умений для внутрироссийских нужд.
• Диверсификация за пределами внутреннего рынка.
• Глобализация.
• Использование возможностей, поскольку зрелые западные компании часто стремятся избавиться от активов.
Исследование Deloitte в 2008 году выявило некоторые преимущества, которыми обладали российские компании, при совершении международных сделок и расширении деловой активности за границей. Прежде всего, это высокие технологии, унаследованные от Советского Союза, и умение адаптироваться к неблагоприятным внешним обстоятельствам, приобретенное в ходе болезненных рыночных реформ в России. Тем не менее, первые попытки россиян выйти на мировой рынок не оказались безоговорочно успешными. Они столкнулись с определенными трудностями, которые, разумеется, усилились глобальным финансовым кризисом, и в итоге россияне были — во многих случаях — вынуждены переориентировать свое внимание и ресурсы на решение домашних проблем.
Исследование Deloitte выявило главные трудности, с которыми сталкиваются российские компании, пытаясь вести бизнес за границей, и сегодня этот список так же актуален, как пять лет назад:
• Формирование стратегии международного производства и инвестирования из России за рубеж.
• Создание эффективных организационных структур для управления международной деятельностью.
• Интеграция зарубежных производственных единиц в корпорацию и механизм управления такими корпорациями.
• Адаптация к правовым и налоговым требованиям за границей.
• Адаптация к социальной и экономической среде за границей и выстраивание отношений с местными сообществами.
• Рост «инвестиционного протекционизма» в экономиках с развитым рынком.
Формирование стратегии. Неумение адекватно справляться со стратегическими проблемами, возникающими при приобретении бизнеса за рубежом, влечет за собой финансовые убытки и может нанести урон международной репутации компании. Необходимо, используя масштабное видение, опыт и преданность членов совета директоров, выработать долгосрочную стратегию международной деятельности и сформировать команду управленцев непосредственно для руководства всеми аспектами расширения компании за пределы России, включая выбор компаний потенциально интересных для приобретения. Можно включить независимых директоров-иностранцев в совет директоров именно ввиду особой роли, которую они могут сыграть при выработке стратегии глобализации.
Управление международной деятельностью. Этот механизм должен быть встроен в организационную структуру корпорации, например — посредством создания международного подразделения или через интеграцию зарубежных операций в существующие функциональные или производственные подразделения.
Интеграция зарубежных производственных единиц в корпорацию и механизм управления такими корпорациями. Проблемы несовместимости бизнес-процессов, бухгалтерского учета и операционного планирования, финансовой и управленческой отчетности и информационных систем, а также различия в бизнес-культуре и практиках, в том числе в методах корпоративного управления, решаются посредством интеграции и адаптации. Для успеха всех аспектов любых программ глобализации, корпорация должна следовать международным стандартам корпоративного управления. Следует предпринять все возможные шаги, которые могут способствовать положительной оценке и доброжелательному отношению к российской корпорации со стороны компаний, с которыми планируется слияние.
Адаптация к правовым и налоговым требованиям за границей. Совет директоров и управленцы столкнутся с множеством проблем, имеющих юридические и налоговые последствия, им придется прибегнуть к профессиональной помощи банкиров, адвокатов, бухгалтеров и других консультантов.
Адаптация к социальной и экономической среде в принимающей стране. Одно из первых препятствий, с которым, по всей вероятности, столкнется российская компания, приобретающая иностранное предприятие: негативное мнение о российском бизнесе, так как средства массовой информации за рубежом всячески подчеркивают его криминализацию и коррумпированность. Это представление может препятствовать переговорам о покупке иностранной компании, создать у местных властей предубеждение против продажи предприятия россиянам, усложнить отношения с профсоюзами и подбор руководящего персонала. Сильный совет директоров, в который входят директора- иностранцы с безупречной репутацией, поможет избежать подобных проблем.
Инвестиционный протекционизм. Тенденция к «целевому» инвестиционному протекционизму в экономиках с развитым рынком может серьезно осложнить задачу российских компаний, приобретающих за рубежом действующие компании, а не поднимающие бизнес с нуля. Особенно уязвимы в этом отношении российские компании с государственным пакетом акций. Очень полезно научиться сочетать свои корпоративные стандарты с корпоративными стандартами страны, где приобретен бизнес, кроме того, помогают специальные программы, которые продемонстрируют обществу прозрачность в системе отчетности и механизмах принятия решений. Также чрезвычайно важно понимать местную политическую ситуацию.
Как упомянуто выше, успешное приобретение действующего бизнеса за рубежом или вложение в зарождающийся бизнес требует помощи множества профессиональных консультантов — банкиров, адвокатов, бухгалтеров и управленцев. Однако, ключевым стратегическим шагом для российских компаний, всерьез планирующих подобные приобретения, будет включение в совет директоров одного или нескольких независимых директоров-иностранцев. Польза от такого шага будет ощутима на всех этапах: от концепции плана до его воплощения. Такие директора дадут корпорации:
• Стратегическое руководство по воплощению в жизнь программы глобализации, основанное на личном опыте работы в советах директоров или в высшем руководстве корпораций.
• Конкретное знание наиболее интересных зарубежных рынков.
• Опыт и, соответственно, глубокое знание производственной сферы, в которой планируются приобретения.
• Конкретное знание ключевых технологий, имеющих отношение к приобретаемому бизнесу.
• Полное понимание бизнес-культуры и стандартов на целевом рынке или рынках.
• Понимание политических проблем, которые могут повлиять на приобретение компаний на определенных зарубежных рынках.
• Представление о том, как должна позиционировать и вести себя корпорация при покупке, в процессе общения с компаниями-кандидатами и их консультантами.
• Способность и достойное положение, чтобы говорить от лица российской компании на предполагаемом новом рынке.
• Незапятнанную репутацию и известность, которые увеличат шансы российской компании, упрочат доверие к ней как к надежному партнеру по переговорам, потенциальному деловому партнеру или владельцу.
• Способность познакомить руководство компании с нужными людьми.
Предыдущий рывок российских компаний на западные рынки был благополучно пресечен в 2008 году глобальным финансовым кризисом. На нынешнем этапе приобретения не ограничатся парой-тройкой месторождений полезных ископаемых и добывающих компаний, речь пойдет о более широком диапазоне отраслей промышленности. Кроме того, к глобализации будут стремиться не только крупнейшие российские транснациональные корпорации, но и небольшие компании — они купят производства за границей или обоснуются там и будут расти естественным образом. На конференции в Москве в октябре 2012 года Игорь Агамирзян, генеральный директор Российской венчурной компании, заявил: «Российские институты развития, в том числе РВК, «Роснано» и Сколково, чрезвычайно заинтересованы в глобализации российского технологического бизнеса». Наш собственный опыт в компании РСР Россия также подсказывает, что относительно небольшие негосударственные компании вынашивают достаточно агрессивные планы проникновения на иностранные рынки, и мы ожидаем, что эта тенденция продолжится и укрепится.
В газете The Moscow Times от 7 марта 2013 года, партнеры в PwC (PricewaterhouseCoopers) предсказывают «резкий рост» слияний и поглощений российскими компаниями зарубежных. Статья основана на отчете PwC под названием «Перезагрузка компаса: российские инвесторы смотрят на запад». В отчете, подготовленном при участии Эндрю Кана, Партнера в PwC, сказано, что иностранные инвестиции российских компаний достигали пика — свыше 20 миллиардов долларов — дважды, в 2007 и в 2008 годах, но с тех пор ежегодно оставались на отметке 10 миллиардов. Число международных сделок с участием российских компаний за этот период сократилось: с 60 в 2008 году до примерно 40 в 2011 и 30 в 2012 году. Зато китайские компании в 2011 году заключили около 120, а индийские — около 80 сделок за границей.В отчете PwC указано, что до настоящего времени приблизительно 70% всех российских слияний и поглощений происходили на внутреннем рынке — прежде всего, в связи с приватизацией и промышленной консолидацией. Теперь ожидается, что Россия, наряду с другими растущими рыночными экономиками, активизирует свое участие во внешних сделках на развитых рынках, чтобы ускорить корпоративный рост. Основные стремления российских инвесторов:
• Приобретение технологий и умений для внутрироссийских нужд.
• Диверсификация за пределами внутреннего рынка.
• Глобализация.
• Использование возможностей, поскольку зрелые западные компании часто стремятся избавиться от активов.
Исследование Deloitte в 2008 году выявило некоторые преимущества, которыми обладали российские компании, при совершении международных сделок и расширении деловой активности за границей. Прежде всего, это высокие технологии, унаследованные от Советского Союза, и умение адаптироваться к неблагоприятным внешним обстоятельствам, приобретенное в ходе болезненных рыночных реформ в России. Тем не менее, первые попытки россиян выйти на мировой рынок не оказались безоговорочно успешными. Они столкнулись с определенными трудностями, которые, разумеется, усилились глобальным финансовым кризисом, и в итоге россияне были — во многих случаях — вынуждены переориентировать свое внимание и ресурсы на решение домашних проблем.
Исследование Deloitte выявило главные трудности, с которыми сталкиваются российские компании, пытаясь вести бизнес за границей, и сегодня этот список так же актуален, как пять лет назад:
• Формирование стратегии международного производства и инвестирования из России за рубеж.
• Создание эффективных организационных структур для управления международной деятельностью.
• Интеграция зарубежных производственных единиц в корпорацию и механизм управления такими корпорациями.
• Адаптация к правовым и налоговым требованиям за границей.
• Адаптация к социальной и экономической среде за границей и выстраивание отношений с местными сообществами.
• Рост «инвестиционного протекционизма» в экономиках с развитым рынком.
Формирование стратегии. Неумение адекватно справляться со стратегическими проблемами, возникающими при приобретении бизнеса за рубежом, влечет за собой финансовые убытки и может нанести урон международной репутации компании. Необходимо, используя масштабное видение, опыт и преданность членов совета директоров, выработать долгосрочную стратегию международной деятельности и сформировать команду управленцев непосредственно для руководства всеми аспектами расширения компании за пределы России, включая выбор компаний потенциально интересных для приобретения. Можно включить независимых директоров-иностранцев в совет директоров именно ввиду особой роли, которую они могут сыграть при выработке стратегии глобализации.
Управление международной деятельностью. Этот механизм должен быть встроен в организационную структуру корпорации, например — посредством создания международного подразделения или через интеграцию зарубежных операций в существующие функциональные или производственные подразделения.
Интеграция зарубежных производственных единиц в корпорацию и механизм управления такими корпорациями. Проблемы несовместимости бизнес-процессов, бухгалтерского учета и операционного планирования, финансовой и управленческой отчетности и информационных систем, а также различия в бизнес-культуре и практиках, в том числе в методах корпоративного управления, решаются посредством интеграции и адаптации. Для успеха всех аспектов любых программ глобализации, корпорация должна следовать международным стандартам корпоративного управления. Следует предпринять все возможные шаги, которые могут способствовать положительной оценке и доброжелательному отношению к российской корпорации со стороны компаний, с которыми планируется слияние.
Адаптация к правовым и налоговым требованиям за границей. Совет директоров и управленцы столкнутся с множеством проблем, имеющих юридические и налоговые последствия, им придется прибегнуть к профессиональной помощи банкиров, адвокатов, бухгалтеров и других консультантов.
Адаптация к социальной и экономической среде в принимающей стране. Одно из первых препятствий, с которым, по всей вероятности, столкнется российская компания, приобретающая иностранное предприятие: негативное мнение о российском бизнесе, так как средства массовой информации за рубежом всячески подчеркивают его криминализацию и коррумпированность. Это представление может препятствовать переговорам о покупке иностранной компании, создать у местных властей предубеждение против продажи предприятия россиянам, усложнить отношения с профсоюзами и подбор руководящего персонала. Сильный совет директоров, в который входят директора- иностранцы с безупречной репутацией, поможет избежать подобных проблем.
Инвестиционный протекционизм. Тенденция к «целевому» инвестиционному протекционизму в экономиках с развитым рынком может серьезно осложнить задачу российских компаний, приобретающих за рубежом действующие компании, а не поднимающие бизнес с нуля. Особенно уязвимы в этом отношении российские компании с государственным пакетом акций. Очень полезно научиться сочетать свои корпоративные стандарты с корпоративными стандартами страны, где приобретен бизнес, кроме того, помогают специальные программы, которые продемонстрируют обществу прозрачность в системе отчетности и механизмах принятия решений. Также чрезвычайно важно понимать местную политическую ситуацию.
Как упомянуто выше, успешное приобретение действующего бизнеса за рубежом или вложение в зарождающийся бизнес требует помощи множества профессиональных консультантов — банкиров, адвокатов, бухгалтеров и управленцев. Однако, ключевым стратегическим шагом для российских компаний, всерьез планирующих подобные приобретения, будет включение в совет директоров одного или нескольких независимых директоров-иностранцев. Польза от такого шага будет ощутима на всех этапах: от концепции плана до его воплощения. Такие директора дадут корпорации:
• Стратегическое руководство по воплощению в жизнь программы глобализации, основанное на личном опыте работы в советах директоров или в высшем руководстве корпораций.
• Конкретное знание наиболее интересных зарубежных рынков.
• Опыт и, соответственно, глубокое знание производственной сферы, в которой планируются приобретения.
• Конкретное знание ключевых технологий, имеющих отношение к приобретаемому бизнесу.
• Полное понимание бизнес-культуры и стандартов на целевом рынке или рынках.
• Понимание политических проблем, которые могут повлиять на приобретение компаний на определенных зарубежных рынках.
• Представление о том, как должна позиционировать и вести себя корпорация при покупке, в процессе общения с компаниями-кандидатами и их консультантами.
• Способность и достойное положение, чтобы говорить от лица российской компании на предполагаемом новом рынке.
• Незапятнанную репутацию и известность, которые увеличат шансы российской компании, упрочат доверие к ней как к надежному партнеру по переговорам, потенциальному деловому партнеру или владельцу.
• Способность познакомить руководство компании с нужными людьми.
Предыдущий рывок российских компаний на западные рынки был благополучно пресечен в 2008 году глобальным финансовым кризисом. На нынешнем этапе приобретения не ограничатся парой-тройкой месторождений полезных ископаемых и добывающих компаний, речь пойдет о более широком диапазоне отраслей промышленности. Кроме того, к глобализации будут стремиться не только крупнейшие российские транснациональные корпорации, но и небольшие компании — они купят производства за границей или обоснуются там и будут расти естественным образом. На конференции в Москве в октябре 2012 года Игорь Агамирзян, генеральный директор Российской венчурной компании, заявил: «Российские институты развития, в том числе РВК, «Роснано» и Сколково, чрезвычайно заинтересованы в глобализации российского технологического бизнеса». Наш собственный опыт в компании РСР Россия также подсказывает, что относительно небольшие негосударственные компании вынашивают достаточно агрессивные планы проникновения на иностранные рынки, и мы ожидаем, что эта тенденция продолжится и укрепится.
